邦道咨询八大咨询方法

1.培训咨询方法

2.面对面咨询方法

3.市场指导咨询方法

4.现场交流咨询方法

5.经营会议指导咨询方法

6.工作任务咨询方法

7.共同参与咨询方法

8.经销商梳理咨询方法

邦道咨询基本咨询形式

1.定期会晤式：定期就服务内容与公司负责人进行会晤，推动服务工作的实施。

2.会议交流形式：定期举行公司会议，了解公司运作情况，并对问题进行咨询指导。

3.市场指导形式：下市场考察实际情况，并对问题进行现场指导。

4.培训形式：定期进行方案培训，并根据工作需要进行专题培训。

邦道咨询基本咨询流程

邦道咨询合作流程：

标杆企业模式：

任正非对流程论述：

华为流程变革管理：

过去几年，质量与流程IT支撑了公司业务的高速发展，取得了一些成绩，比如：建成了覆盖全球业务的网络，构建了8个100ms业务圈，建立了IT服务质量承诺，接受业务监督；通过“三朵云”部署，面向客户首次实现体验式营销；结束区域站点存货无法盘点历史，中心仓存货的帐实准确率99.89%，站点存货的帐实一致率98.17%；业务对流程IT的满意度达到87.22分历史最好，IT需求端到端交付周期也下降了3倍……。虽然还有不满意，华为还是从“农民”公司走到现在的IT能对全球业务的支持，而且现在部分领域已经支持单兵作战，是我们很大的进步，一定要肯定。

一、变革和IT也要聚焦，减少变革项目数量，IT不能遍地开花。每增加一段流程，要减少两段流程；每增加一个评审点，要减少两个评审点。

面向一线，要做好跨功能、跨部门的流程集成和IT集成，改变每个变革项目有自己专用IT系统的状况。从需求管理与结果评估入手来加强IT应用开发的有效性。对于生产IT，业务部门要承担决策责任，投入使用后，没有使用量的要建立问责机制并问责。对于办公IT，流程IT部要承担责任，并基于使用量来评价。我们要学习川普，每新增加一个流程节点，必须关闭另两个流程节点。流程必须持续简化，IT应用及文档文件要有日落法。

第一，不产粮食的流程是多余流程，多余流程创造出来的复杂性，要逐步简化。

回顾过去五年的变革，看看到底哪些流程使用量大。没有使用量或者使用量很少的流程，能否先把带宽供给压缩一半，支持流程的人员也减少一半；再过三个月，如果没有投诉，把带宽再压缩一半；如果还没有投诉，就只留下一名人员支持。不想升职升薪的人可以守在那里，希望进步、升职升薪的人都聚焦去消除流程断点。

流程是为作战服务，是为多产粮食服务。使用量少的流程是不是多余流程？当带宽不断减少时，可能会有人投诉，你们就去访谈，看看这个需求有无可能合并在其他流程中。当然，不能简单直接减掉一个流程，因为可能会产生断裂带，引发矛盾冲突，就不会成功。

不可持续的就不能永恒，繁琐的管理哲学要简化。有人说，已经走了很多复杂化道路。不经过复杂，也简化不了，如果一开始就能做出简化方案，那你是神仙。

第二，集中精力消除流程断点，打通信息流。

目前公司的架构流程乱、数据断点多。甚至有些业务流程，操作人员要跳过四、五段流程，才能达到最后目的。举一个例子，以前深圳有很多断头路，之所以堵车这么厉害，因为没有微循环，后来交通改革打通了断头路，让一些车辆不用绕到主干道上，交通就比原来通畅一些。

现在我们公司的流程也比以前好了一些，但还要精简无效流程，将减下来的人员集中精力去打通“断头路”。重点打通合同信息流，目前合同中的配置数据、价格数据依然存在断点。

第三，IT应用开发投入使用后，没有使用量的要建立问责机制并问责。

对于五年内的无效流程清理，能否敢于实行问责制？谁提议开发这个流程，能否追溯他的责任？如果他提议开发，一直在使用这个流程，可以赦一半罪；如果他自己也不使用，能否狠狠处分两个人？有人在命令高级干部看无效视频，以撑大流量，这种人就是拍马屁的，一律免职。

我们不能满足客户需求多元化，每个人都会有需求也无法都满足。如果把所有个性需求上升到很重要的地步，那公司会乱成一团麻。

二、主业务流程和能力解耦，能力模块化、微服务化是方向。

第一，流程和能力解耦，IT部门最重要的职责是把“高速公路”修好，打通到前线、到战壕。

能力要和流程解耦，包括财务能力的优化。从单纯自建IT基础设施到自建与使用公有云服务相结合，把应用分类，涉及核心信息的应用部署在自建私有云上，不涉及核心信息的应用大胆使用公有云服务，以此来提升资源使用效率，减少运营、运维人员。有部分领域已经在支持单兵作战，这点非常好，我们要巩固。

IT部门最重要的职责是把“高速公路”修好，至于路上跑的是“轿车”、“卡车”、“牛车”……跟IT部门无关。如果流程和能力纠结在一起，“路”不通，能力也就不能用。

我们一定要聚焦主航道，以合同信息流为中心全打通，合同信息包括从合同生成到交付回款，其他先放一边。我在LTC会议上说过，我们就是将合同信息流打通，其他优化模块、能力模块，先放一边。现在GTS流程基本打通了，企业网流程阎力大也基本打通了。我们打不通的是做了几十年的系统，为什么？因为不聚焦在主航道上，什么乱七八糟的都往主航道上放。流程要支持主航道主干体系，这个系统的人多提拔，优秀儿女都涌过来，怎么可能会打不通？打通了，再去挖小沟、小渠。大禹治水，如果大江大河都没有打通，难道把小沟挖完后就没有水灾了？现在流程IT之所以困难这么大，就是因为主航道没打通，导致投入了很多兵力，做几百个项目都没有用。

第二，能力要模块化。

我们不要有完美主义思想，流程与能力解耦。能力模块化以后，单个能力能及时、快速优化，不要因为这块能力优化，把其他能力也给拖住。以前华为公司存在那么多问题，也发展到了今天，所以能力即使达不到最优化，公司也不会活不下去。如果今天的能力能做到完全优化，那五年后我们做什么？

第三，所有能力要有统一接口，IT应用坚持软件包驱动。

IT部门要与业务部门形成合力，重点突破，为一线作战队伍提供集成的IT平台。一线人员登录IT系统后，能够获得作战所需的资源、能力和服务，使得一线能够灵活作战，后方有力支撑前方，业务过程透明可视并监管有效。公司各种数据（如GTS数据、供应链数据、三朵云的数据等）要制定统一的规范接口，拉通互用，才能多维度关联建模分析，提升作战效率，数据资产价值最大化。建立业务部门与IT部门的联席会议，重要问题在联席会议上讨论，一定要打通各个业务模块、信息模块、信息共享。

IT部门是“万里长城”的主要建设者，需要建立自己的能力中心，坚持购买软件包驱动变革、驱动流程，不强调自主开发。前期公司已经将流程IT的开发部门全部切出去了，你们要学会当甲方，他们是乙方。如果你们自行开发出一个软件，无法想象五年、十年后还能不能使用，而且算算开发人员的股票、分红……，成本多高，还不如从国外或企业BG购买。一方面他们已经构建了软件包的生命周期，另一方面他们会不断维护生命周期的循环。所以我们强调改变模式，减少自主开发，用美国砖、欧洲砖……来修建“万里长城”。

三、未来五年，华为要自己实现ROADS，实现数字化转型，变革与lT要在夯实IPD/ISC/LTC/IFS的基础上围绕这个目标来展开。

公司提出了ROADS计划，要沿着这条路持续走下去。使能公司实现数字化转型和大平台下的精兵作战，在研发、销服、供应等业务领域要率先实现ROADS体验（实时、按需服务、在线、自助、社交化连接）。

华为文化—邦道咨询解析及如何学习借鉴

“物质资源终会枯竭，唯有文化才能生生不息。”华为对文化建设是非常重视的，从华为成立时起就开始着手建立华为文化体系，华为的成功是有其道理的。对于畜牧动保企业文化建设，应该“不以企业大小而论文化建设有无。”结合实际情况建立起公司文化体系。对于华为文化的解析，主要从群体奋斗文化、总结文化、从零开始文化、雷锋文化、烧不死的鸟就是凤凰文化、服务文化、专家文化、民主文化、培训文化进行论述及如何建设。

群体奋斗文化：

华为关于群体文化论述：没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。如果封闭自己，怕工分不划算，想单打独斗，搞出点名堂来，是万万不可能的。

公司形成群体奋斗文化措施：

1.   思想方面进行团队分工合作教育，抛弃单兵英雄和个人英雄主意。

2.   在公司项目中注重专业分工合作、流程化设计，避免一个人搞大而全。

3.   激励体系设计注重团队激励模式。

4.   考核体系设计需要将团队配合列入考核指标。

总结文化：

华为关于总结文化论述：有一句名言：“没有记录的公司，迟早是要垮掉的！”多么尖锐。一个不善于总结的公司会有什么前途，个人不也是如此吗？

公司形成总结文化措施：

1.   公司层面建立会议记录、周列会总结、月列会总结等制度。

2.   团队培训学习需要建立案例分享会。

3.   作为员工需要有个人成长笔记本。

从零开始文化：

华为关于从零开始文化论述：

进入华为并不意味着高待遇。对新来的员工，因为没有考评记录，起点较低，晋升也许没有您期望的那么快，为此深感歉意。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。

公司形成从零开始文化措施：

1.   思想方面：树立英雄不问出路观念，抛弃公司老人资历文化。

2.   招聘方面：不以文凭作为公司招聘主要依据。

3.   职位晋升方面：以个人成长、能力、贡献作为晋升依据。

雷锋文化：

华为关于雷锋文化论述：

在华为，一丝不苟地做好本职工作就是奉献，就是英雄行为，就是雷锋精神。我们呼唤英雄，不让雷锋吃亏，本身就是创造让各路英雄脱颖而出的条件。雷锋精神与英雄行为的核心本质就是奉献。雷锋和英雄都不是超纯的人，也没有固定的标准，其标准是随时代变化的。

公司形成雷锋文化措施：

1.   思想方面：在公司宣传做好本职工作的思想，如：“成功就是简单的事情重复做。”“把每一件简单的事做好就是不简单,把每一件平凡的事做好就是不平凡。”

2.   激励方面：要对能够完成本职工作的员工进行奖励制度设计。

3.   岗位设置方面：针对一些服务性基础部门，能用本科生就不用研究生，坚决不用眼高手低的员工。

烧不死的鸟就是凤凰文化：

华为关于烧不死的鸟就是凤凰文化论述：

要承受得起做好事反受委屈，“烧不死的鸟就是凤凰”，这是华为人对待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则。没有一定的承受能力，今后如何能做大梁。其实一个人的命运，就掌握在自己手上。

公司形成烧不死的鸟就是凤凰文化措施：

1.   思想方面：树立吃苦文化，遇到委屈和挫折勇敢向前文化。

2.   风气方面：做的事情越多有时反而犯得错误越多，抛弃“不做事，不犯错误，少做事，少犯错误”的观点，要让员工勇于担当。

3.   培养团队方面：要让优秀的员工，多去有挑战的岗位和项目上工作，如：优秀销售员派去开拓性的市场。

4.   激励方面：对项目和市场设置难度系数。

服务文化：

华为关于服务文化论述：

华为文化的特征就是服务文化，谁为谁服务的问题一定要解决。服务的涵义是很广的，总的是为用户服务，但具体来讲，下一道工序就是用户，就是您的“上帝”。您必须认真地对待每一道工序和每一个用户。

1.  思想方面：树立以客户为中心服务文化，抛弃“官老爷”，“事难办，脸难看”作风。

2.   机制方面：建立卓越服务体系，让服务差异化、精细化、标准化、流程化、制度化。

3.   激励方面：奖励优秀服务员工、事迹，树立员工服务标杆。

专家文化：

华为关于专家文化论述：

现实生活中能把某一项技术精通是十分难的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，做任何一件事对您都是一个学习和提高的机会，都不是多余的。努力钻进去兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤、行成于思，有真正动手能力和管理能力的干部。

公司形成专家文化措施：

1.   思想方面：宣传工匠精神。

2.   人力资源方面：招聘所学专业的人，在相关专业岗位上工作，专业的人做专业的事。

3.   文化建设方面：定期开展岗位技能比拼活动，并进行激励。

注重员工基础经验文化：

华为关于员工基础经验文化论述：

公司永远不会提拔一个没有基层经验的人做高层领导工作。遵循循序渐进的原则，每一个环节对您的人生都有巨大的意义。您要十分认真去对待现在手中的任何一件工作，十分认真地走好职业生涯的每一个台阶。

公司形成员工基础经验文化措施：

1.   员工晋升方面：把基础工作经验当作重要考核指标，如：销售总监，需要有市场销售员工作经验。

2.   机制方面：设置能上能下的岗位机制，让公司管理人员到基础岗位工作。

民主文化：

华为关于民主文化论述：

公司管理决策的原则是从贤不从众。管理的原则是集体负责制。这种建立在统一经营管理理念基础上的民主决策和权威管理的经营管理体制，有利于防止一长制的片面性，在重大问题上，发挥了集体智慧。

公司形成民主文化措施：

1.   文化方面：宣传民主讨论文化，抛弃官僚文化和独裁文化。

2.   机制方面：建立决策委员会机制、建立一票否决机制。

培训文化：

为帮助员工不断超越自我，公司建立了各种培训中心，培训很重要，它是贯彻公司战略意图、推动管理进步和培训干部的重要手段，是华为公司通向未来、通向明天的重要阶梯。

公司形成培训文化措施：

1.   机制方面：公司建立培训学院、市场一线培训机制。

2.   考核方面：针对培训要进行考试，纳入到公司考核体系。

3.   培训预算：公司每年制定培训预算，聘请外部专业培训机构。