在产业链分工中，需要做好销售流通环节，进行区域聚焦，做到最大，甚至垄断市场。

消费类品牌依靠深度分销，加强管理，提高价值链的整体运行效率，做到ARS最大，实现局部市场垄断。

消费类品牌简介：

消费类品牌公司主要经营范围是：烟草制品的生产、销售，烟用物资、烟机进口和卷烟出口业务，与烟草制品生产销售相关的其他生产经营，多元化经营，资产经营等。

消费类品牌做到ARS最大的具体操作手法：

ARS战略，落脚点在渠道执行

    在确定终端零售店规模及销量的基础之上，对其进行聚类分析，通过对营销渠道进行整合，选择最能与本公司利益有效结合的合适经销商，并对其辅以行之有效的管理措施，加大促销力度，结合消费类品牌品牌的文化背景，有效地强势拉动终端消费者的需求，促进销量上升，从而降低中间商的经营风险，使产品实现整个价值链的整合，建立起有效的营销管理系统。

终端销售点调查，做好销量预测

调查区域内终端零售点，掌握市场情况与动态，选择本公司的前端客户，是本模式有效运作的基础。

对终端进行全面调查，了解每个销售点高档香烟现在的销售流量（包括消费类品牌各系列产品与竞争品牌）、消费类品牌现在的总销量、消费类品牌未来预期的总销量，核实消费类品牌现有市场份额，推断可能达到的市场份额。在此基础上进行分析，并根据其总体经营管理水平，对各个销售终端（主要是各类香烟销售点，这由目前市场状况与消费类品牌的市场地位所决定）按流量规模进行聚类分析，再根据消费类品牌在其总流量中所占的份额划分为ABC三类，并确定哪些是重要的客户及潜在的客户，结合自身资源选择我们目前的终端销售点，对其进行分级管理。

通过为客户辅之有效的经营管理、培训等，促进其管理经营水平，为其提供附加服务，降低消费类品牌的进入障碍，并提高消费类品牌的竞争优势，建立长期互动与合作的关系，帮助部分销售终端提高其销售量，培养、发展有潜力的客户。

根据资源情况与管理成本合理取舍终端销售点，但在边际成本可以接受的一定范围，尽量不放弃任何一个对本公司具潜力的客户，以增大深度分销的覆盖面，同时避免其将来为竞争对手所利用，尽可能消减竞争因素。

选择经销商，做好厂商联盟

选择能使本公司利益最大化且其自身利益也能得到最大化的经销商，实现厂商联盟，这是本模式的关键所在。

根据所选终端销售点的合计总销量，计算其月流量，确定并最终满足中间商的利润预期值，确定公司与中间商的利益分配点；根据其销售能力、配送能力、与区域市场的融合能力以及总体经营发展能力，考虑其获利空间，选择与本公司利益能有效结合的经销商，整合销售渠道，并为之提供超越其期望的全方位服务。 

通过做大流量，对经销商采取一定的奖励方式，确保经销商的利益；每两天补货一次，现款现货（不允许延付货款）；通过加速其现金流周转，减少资金占用，提高其现金利用率及投资回报率，使经销商与本公司的目标、利益明晰，降低经销商的经营风险，保障其有效获利。借助对终端的持续促销与强力深度分销，始终维护经销商的长期利益，同时，使经销商与本公司结成利益共同体，帮我们更有效、更广泛地进入销售终端，并与之建立相互信任、互利互惠、长期合作的有效运营模式。

在保障经销商足够获利的前提下，通过提高产品销量、加速周转，控制渠道运营成本，加强管理，使公司财务费用、总成本降低，从而扩大分公司的未来获利空间。

进入终端，编制大网络

广泛扩大、有效深入销售终端，强力拉动其终端需求，将是本模式有效运作最难之处。

在全面调查的前提下，根据产品力、促销力等，推断可能达到的市场份额，确定各终端销售点的销量目标与业务员业绩指标，对中间商和促销人员进行沟通、培训，设计合适有效的促销手段与方法，加强终端管理，打通动销环节，使消费类品牌能顺利进入市场，达到既定的目标。

对竞争对手的产品要有一个清楚的了解（包括调查其现有状况、促销手段与措施、市场份额与销量等），通过有效促销手段，不断强力打击它们，逐步扩大各个终端售点的销量，进而做到区域市场第一。