A公司是一家以农药研发、生产、销售为主，产学研一体化的大型农化企业，创业十几年来一直依靠技术创新打响品牌，销售网络遍布全国各地乃至一些海外地区。A农药公司在渠道创建初期选择分销商的层次参差不齐，大多数是从个体户发展起来的中小型民营企业，它们与A公司现阶段所要求的分销商资质相差甚远，有的还缺乏充足的运营资金、合格的专业销售人员，同时在管理沟通上也受到很大限制。但受许多客观因素限制，A公司在进入市场初期，市场营销的工作重心都围绕着如何扩大盈利和市场份额，不得不暂时选择资质稍差、但渠道网络尚可的中间商，忽略了营销渠道的建设和优化。随着市场竞争的加剧，渠道中的矛盾和冲突逐渐频繁，已经严重影响到公司业务的正常运转。这些渠道冲突具体表现在如下几方面：
责任冲突
原有的渠道分销商当规模发展到一定程度之后，他们的心态往往会发生转变，很可能不愿意投入更多精力和资金去扩大发展，也不想全力以赴推广厂商的产品。A公司的分销渠道中就存在这种情况，有实力的分销商不愿意投入全部精力销售公司的产品，转而主推那些利润较高和市场需求更高的其它产品，出现“代而不理”的景象，并且实力强大的分销商也没有时刻与厂商分享市场信息，市场进展情况反馈缓慢；而那些愿意大力销售A品牌农药的分销商则实力有限，难以达到厂家的期望值，处于有一单做一单的情况，自然不会在市场拓展上有很大的斩获。而A农药公司作为厂商，有时候销售和售后支持不到位，品牌推广力度有限，又缺乏对分销商在运作上的指导，直接影响了他们对供货商及整个渠道的信任。这样不明确的责任分工很难不影响到双方之间的合作，引发冲突。
价格冲突
激烈而残酷的竞争致使市场重心偏向于消费者，为了扩大销量，分销商在销售产品时必须提供给顾客在比较之后，顾客相对比较认可的合理价格。由于品牌、生产工艺、技术含量等多方因素的制约，A品牌农药的价格政策是有底线的，而分销商总是诱导厂商尽可能的让利来保证自己的利润，并且在销售过程中经常扰乱厂商制订的价格秩序，不严格执行厂商制订的价格政策。而A公司在制定产品价格和利润指标时为保证自己利益，并没有充分考虑到与战略合作伙伴的长期共赢，其价格政策也难以博得分销商的认同。因此，A公司与分销商之间往往由于各自的利益出发点和销售目标不一致而导致价格冲突。
服务冲突
对于以做终端零售为主的农药品牌，最要紧的服务工作就是交货周期，及时而迅速地交付产品是赢得客户信任及抢占市场的重要保证。而A公司有的分销商却不肯提前投入资金进行备货，有时因节假日或天气突变引起的交货周期延迟而无法履行对终端客户的承诺，造成商机丧失。在仓储物流服务上面，A公司希望分销商对产品做一定量的库存准备，而分销商则希望A公司在办事处设立足够大的仓库，随时保证库存供应，降低自己的库存成本。双方都从自身利益的角度来考虑问题，各自期望采取不同的交易方式，从而引发矛盾。
