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华为成功的关键策略分析
发布:深圳邦道 日期:2018-03-03 人气:1328

成立于1987年的华为马上迎来它三十岁的生日。半个甲子的时间里,华为从一家用户交换机(PBX)的个体户转变为横跨电信运营、企业服务、消费电子三大领域,年营业额超过5000亿人民币的超级帝国,并且做到了电信设备制造商第一;智能手机出货中国第一,全球第三;专利申请数量全球排名第一(2015年)。华为耀眼成绩的取得离不开华为人“以奋斗者为本”的辛勤耕耘及任正非卓越的战略精神食粮!

三十而立的华为正一步步成长为中国的骄傲,中国的脊梁!

从前段时间的麒麟960,5G PolarCode(极化码)方案到近期的石墨烯基锂离子电池,从芯片研发设计、网络通讯技术的领导者到基础材料的研发,华为让国人一次次热血沸腾,一次次感觉到民族的自豪。华为为何如此牛!是怎样从弱小一步步成长起来的呢?有人可能说是钱堆出来的,这固然是其中一个缘由,不论从华为员工的薪资福利还是研发经费的高额投入,任正非领导的华为从不吝啬,但WPR将从不同的角度为你阐述华为发展的关键策略。

我们先了解下华为的组织架构:


华为现行的组织架构是2011年确立的,以战略事业划分为运营商、企业及消费者三大业务集团。核心成员包括董事长为孙亚芳,CEO任正非,轮值CEO郭平、徐直军、胡厚昆,运营商BG总裁邹志磊,战略与Marketing总裁兼企业业务BG总裁徐文伟,消费者BG总裁余承东,海思总裁何庭波,2012实验室总裁李英涛,CFO孟晚舟等。


华为是100%由员工持有的民营企业。股东会是公司最高权力机构,由工会和任正非组成,工会每五年选出51位代表,从中选出董事会成员。


华为以运营商业务为主要营收来源,2015年占整体营收59%,智慧手机业务成长迅速,2014-2015年成长72.9%。

中国地区营收受4G网络建设及智能型手机出货成长,2015年较2014年成长54.3%,占整体营收42%,其次为欧洲中东非洲地区占32%。

华为的崛起是历史的必然,但也经历了坎坷。从创业之初的“个体户”到导入西方管理的变革期,经历高额研发支出,技术积累的跨业期,到现在高速发展的品牌期,都凝聚着华为人的汗水与智慧。


华为之所以如此强大及快速崛起,可以归结为以下三个方面:活资金、主研发、立制度。


一、活资金——资金运用策略


1. 市场风险转嫁

华为资本运作的高明之处就在于将市场风险成功转嫁,利用国家担保助贷拓展市场并加速资金回收。2004年华为与香港第五大运营商SUNDAY签订9亿人民币设备供应契约,其中包含5亿人民币买方信贷,抢下第一笔3G设备订单,才有了后来华为的真正崛起。

模式一举例:工商银行联合中国出口信用保险公司(国企)为华为的印度尼西亚客户提供5,000万人民币出口买方信贷;

模式二举例:中国出口信用保险公司(国企)承保,法国巴黎银行提供阿尔及利亚电信公司2,800万美元贷款购买华为CDMA设备。

为协助华为开拓海外市场,中国开发银行、招商银行、中国建设银行等银行提供华为在非洲、中南美洲、亚洲、欧洲等客户的出口买方信贷资金,不仅解决客户的资金压力,更有利于华为客户的拓展及业务的扩大。


2. 经营权不分离

华为维持私有化有助于保持决策与资金运用弹性。私有化主要优势在于财务的隐蔽性、权力集中于公司经营层以加快决策速度及灵活性。以至于华为数次以激进价格战排挤竞争对手取得长期稳固的市占。


3. 净利润全分配:藉高奖金与股权激励留才效忠

引才策略:华为的薪酬主要可分为薪资、奖金和分红三部分,透过具竞争力的起薪(2016年应届毕业生招聘工资在1,0000元/月~2,2000元/月之间,年薪16万~32万,CFO孟晚舟豪言按价值定薪且工资不封顶)及高额部门绩效奖金(依部门绩效计算与个人贡献决定,约7万~50万/年)分配制度,吸引人才加入华为。

留才与激励策略:采用有偿的虚拟持股机制

*净利润100%分配,分配依虚拟股票持有量,让员工可据此享受利润分红和股价增值报酬,可增加员工对公司的责任感,使得其在员工生产率及总资产周转率上皆优于竞争对手。

*虚拟持股不具有股票拥有权。转让与出售权,离职华为需归还,降低离职意愿。

近期从网络曝光的截图来看,2015年,年终奖标准是:毕业生3年待在华为的,有15—20万左右的分红,如果是17-18级员工,03-04年左右进华为的,配股普遍小几十万股,税前分红大约60-70万。如果是2000年前来的,分红能过1百万。

华为对员工的慷慨从任正非的一句话可以看出,“钱给多了,不是人才也变成了人才。”

二、主研发——研发投入策略

1. 砸钱不手软:营收10%以上挹注研发,孕育深厚专利能量


华为认为研发是获利的根本,《华为基本法》中明确规定公司每年将营业收入的10%拨付为研发费用,其指出在2013年时超过Ericsson与Nokia,达49.5亿美元。

华为常务董事、战略Marketing总裁徐文伟透露,华为有8万多研发人员,每年将销售收入 10%~15%用于研发经费。2015年研发费用在90亿美金。在每年研发经费中,逐步将约20-30%用于研究和创新,70%用于产品开发。

华为消费者业务CEO余承东提到,华为的研究投入,去年全球排第九位,但是每年都在增加研发投入,今年的研发投入可能会上升到前几位,在可预见的两三年内,华为的研发投入有望成为世界第一。

庞大的研发费用直接反应在华为的员工组成与专利能量上,华为研发人员约7.9万人;目前华为拥有全球专利总数已超过5万件。2014~2015年蝉联WIPO专利申请榜首,近来更是转守为攻,主动在美国发动对Samsung及T-Mobile的专利战。

华为2015年研发投入92亿美元进行新技术和新产品的研发,占销售额的15%,已经超过苹果占销售额3.5%的85亿美元研发投入。并据国家知识产权局最新公布的许可备案登记信息,去年华为向苹果许可专利769件,苹果向华为许可专利98件。在通信业,两家公司签订专利许可时,专利许可数量多的一方要向数量少的一方收取专利费,也就是说,华为已经开始向苹果收取专利许可使用费,而且费用可能高达数亿美元。

2. 藉由国际增能:链结产学研机构强化研发的深度与速度


强化R&D深度:评估全球学研机构人才与技术发展优势,以直接投资的方式,设立18+研发中心,聚焦技术研究(数学、算法)、有线/无线通信以及智能型手机软硬件等领域的尖端研究。

强化R&D速度及贴近市场需求:与全球Tier 1 营运商携手打造28+联合创新中心,加速产品研发与商用脚步,代表性产品如Single RAN与融合计算平台等等解决方案。

3. 开放式创新:以HIRP连接外部学术研发资源与产业需求


华为创新研究计划(Huawei Innovation ResearchProgram)的前身是华为高校基金,2014年设立开放式创新平台,朝向全球研究学者call for proposal;截至目前,创新研究计划累计已覆盖全球20多个国家的300多所高校,在全球范围内资助超过1200个创新研究项目,2位诺贝尔获得者、100多位IEEE和ACM院士以及全球数千名专家学者参与其中。

该计划是华为公司一项长期的开放合作模式和联合创新机制,每年定期向全球公开发布研究资助方向,持续不断将ICT领域前沿技术需求、难题和想法传递给学术界;学术界伙伴根据其研究方向、擅长领域选择研究课题,华为给予资助和支持。该计划已在无线通信、光通信、云计算、媒体技术、工程技术、网络与安全、软硬件等多个技术领域提出了诸多创新,有些已应用到产品中。

三、主研发——制度建构策略

1. 向西方管理学习:汲取典范转型经验,朝向高质化方向成长


为解决毛利率下降的问题,华为自1998年开始导入西方管理制度,建立起人力,财务、研发管理等流程及制度,以提高部门及产品研发运作效率。

其中影响最大的为历时超过三年,任正非坚持导入的IMB-IPD流程法,特色为以跨部门,涵盖研发、市场、财务、客户服务等成员组成的产品开发团队(PDT)负责研发整体评估,取代研发部门单一运作,确保产品进入研发前,即已经过缜密/程序化的需求评估与投资回报分析,而一旦投入研发,就力求一步到位。

2. 重视人才教育:成立华为大学,打造学习型组织


华为大学(Huawei University)——中国企业的黄埔军校,为了把华为打造成一个学习型组织,华为进行了各方面的努力,2005年正式注册了华为大学,为华为员工及客户提供众多培训课程,包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等。

*新训基地:藉由全封闭、半军事化的管理手段,迫使新进员工快速学习组织文化,融入团队,同时也藉此缩短产学落差;

*知识管理、传承资源库:汇集大量企业成功与失败案例、技术Know-how作为教材;

*进阶职训:开设管理与技术双轨课程,提供多种培训资源,要求员工定期接受培训、充电,同时也采用使用者付费制度,确保学习成效。此外课程主要以案例引导为主,强调训战合一与赋能,成果会公开分享,也作为升迁考核的标准;

华为大学实行自负盈亏制,以确保教育训练课程与企业业务需求具有高度一致性,同时也对外授课。

3. 施行轮值CEO制度:强化公司管理机能,淡化企业家个人色彩


华为委托美国人力资源管理机构Mercer,建立轮值管理领导团队,以加强公司管理机能,优点如下:

*领导者建立跨领域、综合性的经营视野,抛弃本位主义思考;

*避免一意孤行式决策;

*淡化英雄主义,促使公司朝向制度化发展;

*解决企业接班人问题。

4. 逆向思维:组织蓝军自我批评,确保决策不适于偏颇


华为建立红蓝军对抗体质与运作平台,在公司高层团队组织下,采用辩论、模拟实践与战术推演等方式,对目前战略推进进行反向分析及辩论。期中最著名的一个例子是华为出售手机终端事业部案例:

2008年华为与贝恩等私募基金谈判准备出售终端事业部,蓝军提出报告,指出电信业未来趋势为云管端三位一体,终端决定需求,阻止华为出售终端事业部。

并且2010年任正非发表《华为的冬天》文章,再次强调组织内部自我批评的重要性。

总结:

华为自1987年创立以来,运营商、企业及消费者三大事业群不断茁壮成长,2015年营收总额预计5500亿人民币,已经成为世界型的科技巨头。且不论从芯片研发设计、网络通讯技术投入,还是基础材料的研发,华为正在不断地突破与创新。

探究华为成功的关键,不论是资金运用、研发投入以及典章制度建立上,皆有其独特之处。

    在资金运用策略上,华为运用国家辅助机制,转嫁市场风险,同时加速产品拓销,创造稳定营收;另一方面亦努力确保利润留归自主分配,并藉助虚拟持股制度回馈员工留住关键人才;

    在研发投入方面,华为以技术研发作为其核心竞争力,持续投入大量资源累积自主技术专利,并携手全球学界与客户等外部资源共同合作以强化技术/产品开发速度与深度;

    在制度建立上,华为以接轨全球领先企业的先进管理体系最为组织管理变革的基础,打造以客户为中心、端到端的运营流程,摆脱企业对个人的依赖,同时采取反向思维打造内部检核团队,评估公司策略与技术发展,降低决策盲点。

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