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策划应该避免的8大问题
发布:深圳邦道 日期:2014-08-24 人气:15223

 

经过近四十年的发展,企业策划理论已变得非常普及。从波特(Michael Porter)、明兹博格(Henry Mintzberg)等策划大师以降,众多学者专家发表了无数论文,分析订定策划的原则。高阶主管也都训练有素,知道如何依循原则订定好的策划。许多大企业甚至设有策划部门,负责制定策划。

    尽管如此,企业界却不时传出因采行策划不当而失败的案例。 原因为何?企业领导人既然能随时获得相关知识与方法,为何仍会失败呢?作策划分析时依据的假设不正确、经理人的野心太大,及企业本就存在某些缺陷等,都是可能的原因。

问题一:过度自信

    依人脑设计,人类过度自信是很自然的。这可能是一件好事,例如一个人必须非常有自信心,才能创立新事业。但只有极少数新创事业成功地存活下来。如果人脑不鼓舞我们对自己的能力充满信心,这个世界将变得了无生气,且贫乏不堪。然而在制定策划及评估策划优缺点时,过度自信却成为一大问题。

     人脑尤其会让我们觉得自己是神算子。行为经济学通常以一个简单的例子测试人类的估算能力:估算一架满载乘客的巨无霸喷射客机的重量,或估计尼罗河的长度。研究人员并不要求受测者说出实际数字,而是要他们在百分之九十的信心指数下,说出一个范围,例如,尼罗河的长度介于二千英哩到一万英哩间。几无例外地,受测者不断步入相同陷阱:他们不选择一个较大的安全范围,却宁愿选择一个较狭窄的范围,因而错失答对的机会。(我自己答了十五题,没有一次答对;这也是引起我的好奇心,而决定进一步从事此项研究的原因!)大多数人都不愿意、甚至无法指出一个较大的范围,以证明自己的无知。和经济学家凯因斯(John Maynard Keynes)不同的是,大多数人情愿精确地答错,也不愿意模糊地答对。

  对于本身能力,我们也容易犯过度自信的错误。当我们以核心能力为评估基础,拟定未来策划时,特别容易犯此一错误。例如所有金融机构都相信,它们的品牌具有「平均水准以上的」价值。

     过度乐观是过度自信的孪生兄弟。和悲观的专业人士,如财政官员相较,大多数人都很乐观,因此,我们对未来的预测,通常落在光谱的光明面那一端。在制定策划的过程中,这两个孪生兄弟携手合作的危险性非常高;因为任何策划的主要前提,均为「可能发生的情况」。但大多数时候,人们都不理性地、过份自信且乐观地认为,某些事不会发生,某些事会发生。

    某大型投资银行以一九九四年的悲观环境(当时,市场刚经历九个月的衰退)为依据,拟定该银行未来的策划;为提高策划的正确性,该银行又增加了一些负面因素。但这些因素统统加起来,都还不够悲观。因为和当前环境相较,一九九四年的市场状况还算是不错的了。因此,该银行,以及和它采相同乐观预测的同业,现在都在拼命删减成本。一些以有钱人为主要客层的银行以及网络券商,目前无不遭遇相同的问题。

以下是克服过度自信问题的方法:

1.以涵盖范围更宽广的情境,测试公司所制定的策划。不要只给经理人甲乙丙三案;经理人通常会选择比较安全的乙案。情境规划的先驱皇家荷兰壳牌石油集团(Royal Dutch/Shell Group),通常要求经理人从最后的两个或四个备选方案中,挑选一个执行。

2.在最悲观情境中,再增加百分之二十到二十五的悲观因素。由于一般人都比较乐观,因此错估悲观结果带来的风险,通常远大于错估乐观结果带来的风险。伦敦洛依德保险集团(Lloyds)过去即因为太过乐观,而付出惨重的代价。如今,该公司已从经验习得教训,以最悲观情境为基准,再增加一些悲观因素,例如,假设两架波音七四七客机在伦敦市中心相撞坠毁,该公司偿付保险金的能力为何。以这类情境为假设测试其应变能力,有助于该公司维持充裕的保证金水准与再保能力,妥为因应后来发生的九一一灾难事件。

3.在策划中多加入一些弹性与选择,不确定因素排除后,才能顺势扩充规模或放慢脚步。至于那些以确定因素为基础的策划,经理人仍需存疑。

问题二:心中有数

    行为经济学先驱赛勒(Richard Thaler)率先提出「心中有数」(mental accounting)一词,并将之界定为「根据金钱的来源、保存方法与花费方法来处理与区分金钱的种类的心理状态。」以最后输光所有赢来的钱的赌徒为例,尽管他们总觉得自己没有输,但事实上如果他们见好就收,可能比现在更富有。

「心中有数」充斥于各大企业的董事会,不论企业向以保守或作风大胆著称。以下是一些实例:
  人们比较关切直接反映到盈亏的费用,比较不在意用于组织重整的花费。
  对核心事业的成本控制较严,并订定成本上限(cost caps),新创事业的花费却几乎不受限制。
  巧立一些支出名目,例如「营收投资费用」、或「策划性投资」。

上述所有的费用,因受分类方式影响,监督较为宽松;但事实上,它们全是不折不扣的成本。

    这些错觉可能带来严重的策划性后果。以订定成本上限为例,在网络热潮时代,英国一些金融服务机构,不管传统零售部门所提的投资企划案多么有说服力,总是无法挣脱成本上限的紧箍咒。反之,这些公司却胡乱核准许多用于网络领域的创业投资案。如今,这些银行不仅个个蒙受重大亏损,得努力打消呆帐,还得回过头来重新加码投资核心的零售部门。

     避免掉入「心中有数」陷阱的方法其实不难,只要你坚守一个原则:不管费用如何分类,一块钱就是一块钱。既然钱的价值是一样的,务必用一致的标准去衡量所有投资,若经重新分类,更应小心其花费。冠上「策划性」的会计科目,经理人尤其应当特别留意。
 
问题三:保持现状倾向

    
在一项堪称经典的实验中,研究人员询问受测者,假设他们得到一笔遗产,他们准备如何处理?其中一些人得到数百万低风险、低报酬率的债券,这些受测者多半选择让这些债券继续放着;另外一些人得到高风险的股票,结果受测者亦选择让这些股票继续放着。在此一实验中,左右受测者分配遗产的因素,是原来的分配方式,而非风险偏好。大多数人情愿保持现状,原因之一可能是想要避免损失,人们关心潜在的损失风险,更甚于潜在的利得。受测者担心将债券转换为股票后,最后会蒙受损失,有了这种想法,反而使得他们不去作理性的选择,即重新平衡他们的投资组合。

    赠与效应(endowment effect)是人类另一个类似的倾向,系指人类强烈期望守住已拥有的东西。这种已拥有特定物事的事实,使得该物事对拥有者更有价值。赛勒曾以赠与效应进行实验,研究人员以刻有康乃尔大学校徽的马克杯送给一组学生。平均来说,这些学生不愿意以低于五
二五美元的价格让售这种马克杯。但未得到马克杯的学生,却不愿意以高于二七五美元的价格购买这种马克杯。这两个价格的差距即表示,拥有马克杯的事实对拥有者有递增的价值。

    促使人们规避损失的保持现状倾向,连同赠与效应,都有可能让人们制定出差劲的策划。这可从几个角度来说。首先,执行长可能不愿意出售事业。麦肯锡顾问公司的研究报告指出,事业分割(divestments)是企业创造潜在价值的主要途径之一,也是最常被忽略的一个途径。执行长常问:「万一价钱卖得不好怎么办?万一让买方占了大便宜,别人一定会笑我们做了冤大头。」然而成功的重整,例如一九八○年代美国的信孚银行(Bankers Trust),往往须赖经营者下定决心推翻现状,全盘改变现有事业的架构。以信孚银行为例,管理团队即决定全数卖掉位于纽约承作消费金融业务的分行。

    保持现状倾向也让公司难以重新分配资产。前一阵子经济不景气之前,英国保诚人寿(Prudential)认为股权价值被高估,因而决定全面重新分配资产,毅然提高债券的投资比重。其它大多数英国保险公司则选择保持现状,维持投资股权的高比重,如今个个苦于必须大幅调降偿付率。

     这并不代表保持现状一定不对。许多投资顾问指出,最佳长期投资策划就是买进股票后摆着不去管它们(在此,行为经济学家还要加一个建议:不要理会起起落落的价格,以免价格下跌时心里会不舒服)。在金融服务业,谨慎保守也是不可或缺的策划资产。策划制定者面临的挑战,是如何分辨现状是真正正确的选择,还是只是让自己觉得更安全的一种心理倾向。为作出正确抉择,策划制定者可采取两种方法:

1.彻底检视投资组合内容,再作出决定。视所有事业为「可出售的」,再决定总公司能否胜任母公司角色的课题。亦即,母公司能否从每一个分支机构汲取最大价值?不要视事业分割为一种失败作为,视事业分割为重整投资组合的健康做法。

2.推动改革之前所做的风险分析,保持现状的决定也要接受同样的风险分析。大多数策划制定者善于确认新策划的风险,却不长于找出不作改革的风险。

问题四:固着

   人脑有一个会让人莫名其妙被困住的问题,称为「固着」(anchoring)。先让某人记一个数字,再请此人预估一个与该数字毫无关连的事情,结果人们常被固着于之前那个数字。

    我们来看看「成吉思汗之日」的经典实验。研究人员先要求受测者写下家里电话号码的前三码,再请他们猜成吉思汗过世的日子。此一实验一再出现相同现象:两组数字有很高的关连性;人们多以为成吉思汗活在第一世纪(因为他们刚写下三位数的数字),事实上,成吉思汗生于一一六二年,死于一二二七年。

     固着可以变成策划制定者一个强有力的工具。谈判过程中,先为待售事业提出一个较高的价码,对卖方特别有利,因为买方的出价,可能会固着于之前被提及的价格。作广告时,固着也很有用。许多为个人操作的基金经理人打广告时,常以过去的良好绩效作为宣传重点,这一招通常很有效。事实上,研究结果一再显示,基金经理人过去的操作绩效,和他们未来的表现实无多大关连。在广告文案中引述过去绩效的做法,却能在消费者心目中建立一个印象:此人过去表现优异,未来表现当不差。

     尽管如此,固着(特别是固着于过去)可能非常危险。传统印象中,依过去二十年的经验,大多数人都认为投资股票的长期获利率不错。这就是人脑固着于过去的经验。然而在一九六○年代及一九七○年代,英国的股票实质投资报酬率仅分别为三
三%与○四%。事实上,过去一百三十年来,总共仅有四十年的时间,股票投资报酬率达到两位数。受过去二十年经验的影响,我们对股票投资报酬率的期待已产生严重扭曲。

    以保险业为例,受固着的影响,利率变动常会造成严重问题。英国的衡平人寿保险社(Equitable Life Assurance Society)假设,未来数十年将一直维持高利率,该公司即以此为基础,出售保证可获得一定年金的产品。此一不当假设,已对该公司带来严重财务后果;保险人也蒙受损失。又,和过去十年相较,未来十年,整个银行业可能必须经历一个严重亏损的时代。倘若改革脚步跟不上新时代的要求,有些银行一定会宣布关门大吉。

    除了必须谨慎小心,不要上了他人运用固着技巧的当外,策划制定者还应学习从长期历史角度看事情。例如,不要把眼光放在过去二、三年,而应学习观察过去二十年或三十年的历史趋势;某些经济指标,例如股票投资报酬率或利率,甚至应追溯五十年或七十五年前的数字。某些评论家就是因为比对前几波的科技泡沫热潮,而发现网络泡沫的趋势,例如他们发现一九二○年代收音机制造商的股价趋势,和一九九○年代网络股飙涨的情形,彼此之间有不寻常的关联性。

问题五:沉入成本效应

    与投资有关的另一个类似问题,称为沉入成本效应(sunk-cost effect),有人把这种行为描述为「越补越大洞」。当某个大型项目已失控,进度严重落后,预算一直超支,最初的成本效益分析显然已不适用,但许多公司仍继续砸钱投资,希望完成该项目。

    许多金融服务机构花大钱引进大型信息科技系统,即常碰到这种进退维谷的情境。大多数公司吃了闷亏后,多半以家丑不外扬为由,选择不对外张扬。伦敦证券交易所(London Stock Exchange)引进的自动交易撮合系统「金牛座」(Taurus)则是少数公开为人所知的例子。该系统败得很惨,最后迫使英格兰银行(Bank of England)出面叫停,将该系统全面作废,再重新建构替代系统。

    负责制定策划性投资决策的主管,也很容易陷入沉入成本的陷阱。欧洲一些银行投入可观资金,成立大型证券投资事业部门,企图和全球性的投资银行事业一较长短。然而很难让他们认清一个极严酷的策划性事实,那就是,面对高盛证券(Goldman Sachs)、美林证券(Merrill Lynch),及摩根史坦利(Morgan Stanley)等世界知名的业者,这些银行几乎毫无赢的机会。英国某些银行已知难而退,所有投资全数作废;另一些银行仍然在苦撑,至今无法摆脱沉入成本的陷阱。

    为何经理人如此难以避免此一陷阱呢?避免损失是其中一个解释:我们情愿再投资一千万美元,去完成一个总值一亿一千万美元的赔钱货,也不愿意马上认输,让账面上出现一亿美元的亏损。固着因素作祟是另一个解释:既然人脑已固着于先前投入的一亿美元,再花个一千万美元似乎不算什么。

策划制定者应如何避免此类陷阱呢?

1.以最严格的投资分析,看待递增的投资,把注意力完全放在递增的成本与营收。教科书即以此法教导人们对付沉入成本的误谬,教科书是对的。

2.为及早取消策划性实验行动作好准备。未来的世界越来越不确定,公司经常同时在追求达成好几个策划性目标。成功经理人懂得如何管理对公司最有利的投资组合,这代表公司随时必须抛弃赔钱货。你越早叫停,将沉入成本减至最低,越容易抽身。

3.师法制药业者的新药研发模式,以「阶段性投资法」(gated funding)对待策划性投资:策划性投资达成每一阶段目标后,公司才准动用下一阶段的预算。
 
问题六:一窝蜂直觉

   
和其它行业一样,银行业也常跟着一窝蜂直觉(herding instinct)行事。在同一期间,大家都一窝蜂把钱借给同一类借款人:一九七○年代借给英国房地产开发业者,一九八○年代借给低度开发国家,近年来则借给高科技公司、媒体业者及电信公司。银行业常一窝蜂地追求相同策划,例如在网络热潮时代,大家不约而同地取一个奇怪但响亮的名字,试图建立网络银行,或,当伦敦股市开始走自由化路线的「大爆炸」来临时,银行业者又一窝蜂地成立综合投资银行。

    这种企图与他人采一致做法的行为,原本是人类的基本特质,也是心理学认同的法则。投资大师巴菲特(Warren Buffett)却点出此种行为的缺陷,他在书中写道:「依传统方式失败是个可行的做法。整体而言,北欧产的旅鼠(lemming)人人喊打,但从来没有人指认得出哪一只旅鼠特别坏。」对大多数执行长而言,比犯了重大策划性错误更严重的事只有一个:你是整个产业唯一犯错的人。

在达康时代,人人都感受到有一股无形力量在拖曳着。如果你决定当一个卢尔德份子Luddite,技术革新的反对者,源于反对工业革命的卢尔德运动,参与者积极捣毁各种机器),反对另外成立网络银行或网络证券经纪机制,将感到无比的孤单。当大伙儿热烈追求特定策划趋势,且迫使其它人跟着群众走时,你很难依照个人信息与分析作决策。然而,最佳策划往往是与众不同的策划。当然有时企业必须跟得上竞争者的脚步,试想,一家不设置自动柜员机或网络服务的银行,如何能生存?但这些作为,显然不是建立独特策划性优势的来源;而拟定策划的目的,就是要找到这些来源。「模仿他人」的策划,常被证明是差劲的策划。因此,策划制定者本来就应努力去寻求不落俗套的新方向。与其一味模仿市场领导者的做法,还不如观察「周边」业者,或到本业以外的领域寻找创新构想。

    一开始,创新策划可能会引来产业专家的质疑。他们可能是对的,但只要你及早停止失败的策划,你的损失将降至最低。如果他们错了,你将获得巨大的报酬。

问题七:错估未来快乐情境

     何谓错估未来快乐情境?简单的说,人类并不长于预估一旦环境急遽改变,他们会多么快乐或多么痛苦。社会科学家也证实,当人们经历重大环境变动,他们的生活既不如预期糟,亦不如预期好,这再一次证明人类的预测能力很差。然而,人类却能很快调适自己应付变动的环境。一般来说,事件过后,人们的愉快程度(快乐情境)即恢复到原来的水准。

    投资银行的薪酬上升趋势,和此一研究结论前后呼应。一九九○年代期间,该产业的薪酬持续攀升,导致人们的期望相对提高,华尔街上班族的快乐指数却未跟着提高。在伍尔福(Tom Wolfe)所写「虚幻的烽火」(Bonfire of the Vanities)一书中,主人翁麦考伊(Sherman McCoy)说,一九八七年的纽约,一年一百万美元的日子很难过。这样的话出自(虚构的)顶尖债券交易员口中,听来格外刺耳。但是到了二○○○年,即便计入通货膨胀因素,随便一家公司的年轻董事长口出此言,也可能让人觉得情有可原。

    人类拙于判断未来商场世界的快乐情境,可从人类对丧失独立经营权的反应看得出。大多数时候,公司被购并即代表宣告公司死亡,因此人们多半会不惜一切代价防止公司被并吞。然而,有时让公司被并吞却是明智的选择。例如,曾备受推崇的两家英国银行:米特兰银行(Midland)与国家西敏寺银行(National Westminster),为了维持独立经营权而苦撑着。一九九二年,米特兰银行接受汇丰银行的购并条件;二○○○年,苏格兰皇家银行(Royal Bank of Scotland)成功接收了国家西敏寺银行。结果呢?从任何一个角度看,这两家银行的结局都很圆满,包括顾客、股东及大部分员工在内,大家都对结果感到满意,符合「多数人的最大利益」。对员工来说,新东家的管理更上轨道、公司体质更好、组织也更受人尊敬。国家西敏寺银行的员工士气大大提高,米特兰银行更达成了以前独立经营时想都不敢想的目标:成为全球性伟大银行的一员。

    高阶主管常因抗拒外力取得经营权而备受指责。部分原因是,管理当局与董事会总希望能维持现状。事实上,就是前线员工对现有高层主管再怎么不满意,也会抗拒收购行动。这一点显然是有更深层的心理因素发挥作用所致。无论如何,我们确实拙于预测环境发生大变动(企业所有权改变、个人身体健康变化、个人财富增减)时,我们会有何感受。

策划制定者应如何避免掉入此一陷阱呢?

1. 以冷静、理智的态度对待公司面临被购并的情境。说来容易做来难,特别是管理团队多年献身于一家公司,公司能否维持现状对个人而言影响十分深远。反而非主管可能比较容易从局外人的角度看事情。

2.保持客观态度。对于显然已无救的策划性威胁无需作过度反应,听到好消息也无需太过兴奋。一九九○年代,伦敦洛依德保险公司面临经营危机,公司业绩起起伏伏,该银行董事长曾引用史利姆元帅(Field Marshall Slim)的话勉励员工:「在战场上,头一个得到消息的人总是兴冲冲或气急败坏的来报信,然而战况既非那样有利,也没有那么糟。」对任何一个想要带领企业度过危机,却难免受个人情绪与士气影响的策划制定者来说,这都是一个很好的指引。

问题八:错误共识

    人们通常会高估他人认同其观点、信念与经验的程度,此为错误共识效应(false-consensus effect)。研究结果告诉我们产生此种效应的原因包括:
  强化信念倾向:寻求支持个人信念及假设意见与事实的倾向。
  选择性记忆:只记得可强化自身假设的事实与经验的习惯。
  有偏见的评估:迅速接受支持个人假设的事证,同时让不利于己的证据接受严格检验,目的就是要排斥它们;例如,我们对批评者的动机存有敌意,且怀疑他们的能力。
  群体思考:在注重团队精神的文化里,成员有压力必须认同他人意见。

譬如,你一定常听到执行长说这样的话:「管理团队百分之百支持新策划」(群体思考);「董事长及董事会全力支持,一致同意我们提出的新策划」(错误共识);「经销商和顾客对我们推出的新产品说的都是好话」(选择性记忆);「好了,就算有些分析师对我们的评价不佳,但那些半吊子的小伙子根本不懂我们这一行,他们最近报告的内容肤浅不说,其中还有许多错误」(有偏见的评估)。

    这位假想执行长所说的话,有可能是正确的,但更有可能是把自己推向危险境地的开始。策划咨询专家应扮演平衡的角色,避免人们掉入错误共识的陷阱。执行长应欢迎他人提出质疑和挑战。

    错误共识被公认为是最有害的问题之一,它可能让策划制定者忽略公司面临的重大威胁,或继续执行注定会失败的策划。如果当初提出策划的人是组织里的模范,人们将更不容易看到错误共识的问题。人们很容易受重要人物的影响,且会想办法模仿他们。如果模范是正面的,模仿当然是一件好事;但,如果模范是负面的,企业将无可避免地一直犯策划性的错误。

    许多金融服务机构推出新策划,最后却惨遭滑铁卢,究其原因,采强势作风的主事者实难辞其咎。以一九八○及一九九○年代期间,洛依德保险发生数次失败案例来说,都是因为事业负责人太过强势,最后终尝到恶果。最近保险领域发生几次惨败案件,也是因为领导者表现得太过强势。欧洲一家银行发现,在上级眼中是非常能干的员工,他们在资浅人员的眼中却是傲慢自大的人。因此,当该银行决定好好落实有效风险管理训练,遭遇不少困难。事实上,由于这些负面模范的影响,使得该银行已养成一种不听从上级命令的文化。

经理人可采取以下措施,以减少错误共识的危险:

1.塑造质疑式文化。在策划辩论的过程中,高阶主管应重视公开且具建设性的批评。公开批评同僚提出的策划应被视为一种有帮助,而非恶意的表现。执行长与策划顾问应设法了解既定策划之反面意见,甚至应主动寻找与产业趋势有冲突的观点;必要的话,也应确保反面意见受到严谨研究过程的考验。任何人不应直觉认定,批评者一定不具善意,或对事情的了解不深入。

2.建立能制衡强势经理人的机制。执行长尤其应留意少数强势经理人是否出现不容他人批评的反应,坚持任何企划案都应接受专家独立检讨分析的程序。当然,董事会也应特别留意强势的执行长。

3.不要「引导证人」。暂缓寻求支持你论点的证据,不妨先寻求能驳斥你论点的说法。在策划分析展开假设之前,先建立反其道而行的假设,或要求工作小组针对每一项重要分析,提出相等的反假设。管理团队甚至应设立一「挑战小组」,其目的就是要挑出策划小组所提新策划的瑕疵。

    体认到人脑有问题,的确可帮助策划制定者找到正确航道。策划制定者应了解行为经济学的创见,如同他们当初接受忧郁科学(dismal science,经济学之别称)的见解一样。接受行为经济学的观点,并不能杜绝人们拟定出差劲策划的事实。贪婪、傲慢与松散的分析,仍然是人们作出不当决策的来源,也将不断出现于教科书的个案研究。然而,如果我们对人类思考过程中的问题稍有了解,也许有助于减少聪明主管支持愚蠢策划的机率。
 

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