2021年，海底捞亏损38亿至45亿元。相当于，一天亏损1041万到1232万元。这几乎蚀空过去三年的盈利。
业绩大亏，因为主动关停300余家门店，处置这些长期资产，损失了30多亿元。
危机时刻，杨利娟身披战衣，走到台前，担任CEO。
据公告，杨利娟作为董事的年薪为150万元，作为CEO的年薪为270万元，还有绩效奖金和其他福利。此外，她持有海底捞约1.8亿股，以当前股价计算，身家超过25亿元。
16岁入海底捞打工，27年后当上CEO，从师父手中接过海底捞帅印。杨利娟凭着一股狠劲从万千打工妹中脱颖而出。
四川女娃
1994年3月，四川省简阳市一家火锅城开业了，这是张勇开出的第一家海底捞。
第一次开火锅店，张勇不会炒料也不懂做生意，在简阳小县城溜达，遇到不错的饭店就进去取经。
几番光顾后，张勇发现有个叫杨利娟的小姑娘手脚麻利，人也机灵，便上前问她的工资，想要挖墙脚。
彼时，简阳餐厅服务员月工资约75元，杨利娟120元。张勇开出160元高薪挖人，却被杨利娟拒绝了，“老板对我好，我没理由跳槽。”
机缘巧合，杨利娟的老板离开简阳南下开店。她来到海底捞火锅城，拦住张勇，接受了160元的工资。
那一年，杨利娟16岁，打工是为了帮哥哥还债。张勇给了她800元解围，此后杨利娟把海底捞当成家，一干就是27年。
千里马需要伯乐的赏识。
1999年，海底捞走出四川，杨利娟被派去西安，独立经营一家店，管100多名员工。
初入西安的海底捞籍籍无名、持续亏损，杨利娟带领团队用超常的热情和耐心服务顾客，让它站稳脚跟。
据杨利娟回忆，海底捞刚在西安开店，整整半年时间没有客人来，“我真急死了。”亲自带着员工去电线杆上贴小广告，结果被城管抓去了，聊着聊着竟然还把城管科长变成了海底捞的客户。
贴小广告不行，杨利娟改用送豆浆来宣传，在西安的公交车和大马路上“抓”客户。凭着这股韧劲，海底捞在西安做起来了。
光靠吃苦耐劳，难当大任，张勇逼着杨利娟学习新技术。
杨利娟初中肄业，没接触过电脑，但张勇要求她每天写电子版的工作总结，同时多看书。“张大哥总喜欢搞‘虚’的，指定一些书，比如《性格决定命运》让我们读，我真是喘不过气来。”
发过牢骚后，杨利娟还是踏踏实实地上了一个月的电脑班。“后来公司上电脑系统，我一下子就跟上了。”
30岁那年，在海底捞工作14年的杨利娟，成为公司唯一一个副总经理，总经理是张勇。
海底捞出名之后，杨利娟多了一件烦心事——经常接到猎头公司电话。“都是百万年薪外加股份。我跟他们说：你们不要再来电话了，我不会离开海底捞的。”在《海底捞你学不会》中，杨利娟这样说。一如1994年那个对东家忠心耿耿的小姑娘。
2012年，杨利娟开始掌管海底捞所有门店的运营。6年后，海底捞上市，杨利娟陪同张勇敲钟，她的职位是海底捞COO。
动刀治病
上市以后，海底捞大举扩张，3年新开1200余家餐厅，员工增长到13万人。
公司扩张太快，风险由此而生，比如因选址失误，新老店铺离得太近，竞争激烈，销售额上不去，员工成本高，拖累了业绩。
一个评价店铺效率的重要指标是翻台率，即一张桌子换了几拨客人。海底捞的翻台率从最高的每天超过5次，一路下跌至历史新低3次。
业绩不振，海底捞股价大跌，相较高点，市值蒸发了3000亿元人民币。
“当海底捞要变大的时候，就会出现严重的危机，难怪张大哥经常说他感到危机四伏。”杨利娟曾这样说。
为走出经营困境，张勇给出的解决方案是“啄木鸟计划”。杨利娟挂帅。
100多天前，发布关店公告时，海底捞介绍道：“啄木鸟善于把树表皮下的害虫找出来，我们希望用啄木鸟的精神把自身管理中的深层问题找到并予以改善。”
海底捞管理中的深层问题是什么？
这家火锅店壮大的基础是它的店长薪酬机制。据招股说明书，海底捞店长可以选择下面两种薪酬方案的一种：
·选项A=底薪+其管理餐厅利润的2.8%;
·选项B=底薪+其管理餐厅利润的0.4%+其徒弟管理餐厅利润的3.1%+其徒孙管理餐厅利润的1.5%。
师父若能成功带出徒子徒孙，B方案的工资远远高于A方案。店长肯定选A。
师父想要拿到高薪酬，肯定希望徒弟快速出师，早点开新店，对其素质缺乏把关。
这两年，海底捞食品安全事件频发，比如筷子检出大肠杆菌等，原因就有店长素质不过关，优秀人才储备不够。
这一套管理方法论，在扩张时期行不通了。
减肥瘦身
张勇决定向内部动刀，由杨利娟来做这场“手术”。
“啄木鸟计划”有三大任务：一是，关闭经营业绩不佳的门店；二是，恢复大区管理体系；三是，传达“双手改变命运”的价值观。
杨利娟是最适合的人选。
她当过店长，了解薪酬机制。作为海底捞元老，通过师傅带徒弟的方式，她曾在西安片区培养了一批店经理，有员工基础。
实战经验丰富，理论学习也没落下。2016年，海底捞上市前两年，杨利娟还去上了长江商学院，念完了中国企业CEO╱金融CEO课程。
从服务员变成CEO，杨利娟的个人经历就是“双手改变命运”的注释。如果你的店长是从大山里走出来的，甚至公司的CEO都是服务员出身，你也会相信，只要好好干，就能出人头地。
海底捞的护城河是服务，这由员工提供。张勇认为，海底捞的做法别人可以复制，只有海底捞的人是没法复制的。
关闭300家门店，意味着近万员工的安置问题要解决。公司减肥瘦身过程中，如何安置好“徒弟”，又不伤“师父”的心，且能提高公司经营效率、保证服务质量呢？
根据张勇的计划，海底捞要在2021年年底前，逐步关停客流量相对较低、经营业绩不如预期的300家门店。
杨利娟没有选择简单粗暴的裁员方式，而是只关店不裁员。
对于普通门店员工，杨利娟安排他们前往就近门店或回到家乡门店继续工作。店经理则可选择在师傅、家族长或大区经理身边再学习，或转入职能部门从事产品研发、供应链等工作。
挂帅“啄木鸟计划”100多天后，杨利娟再度晋升，成为首席执行官。
海底捞公告写道，自“啄木鸟计划”实施以来，公司内部管理和运营明显改善。“董事会认可杨利娟‘顾客优先、员工优先’的理念，以及严格按照财务考核结果筛选及淘汰门店和管理人员的管理方式。”
光大证券研报显示，从海底捞近期翻台率情况看，2022年1月整体门店翻台率环比12月有所上升，达到2021年同期的106%。
值得注意的是，杨利娟曾经不在张勇的接班人名单上。
2020年，在公司内部信里，张勇透露十年后要退休的想法，“除施永宏、苟轶群、杨小丽（杨利娟）3人以外，所有员工都有机会参与领导者接班计划。”他笑称，这三个人的缺点是太贵了，性价比不高。
