寻找销售增长点，谋划战略定位策略—战略突围
1、竞争策略
作为二次电池竞争的领先者，BYD年销售额达到3亿元，服务主要行业的标杆企业，占据技术、规模、品质的领先优势。寰宇年销售额达到2亿元，服务主要行业的大中型客户，占据市场渗透力和成本品质优势。新力、迈科、明阳这些挑战者年销售额都达到上亿元的规模，在产品、客户资源、营销力度、市场渗透能力都各有一定优势。像明阳专业做SC型电池，新力的大型客户资源稳定，甚至有很强的国外市场营销能力。而如跟随者联科和电科在客户资源和开拓市场能力也很强。
面临行业的垄断和强有力的竞争，结合能源企业在低档次电池（草坪灯）有一定的竞争力；与力元公司的产业链使能源企业有原材料方面优势，我们为能源企业确立竞争定位：小型二次电池市场的跟随者
选择二次电池的高、中端产品的市场的一流企业三洋、松下、比亚迪、环宇作为跟随对象；有选择的模仿其产品、市场定位、策略等。通过多种形式的合作扩大产能规模（水平一体化），进行大营销、大贸易战略（下游一体化），加大新产品开发力度，在产品规格、产品包装、产品价格、品牌传播。同时模仿领导者品牌进行企划，针对不同的市场通路模式，制订不同的市场激励政策。
2、产品策略
根据能源企业现有的产品：氢镍电池、镉镍电池、锂离子电池、锂聚合物电池、铅酸电池。采用波斯顿矩阵分析方法，按照市场增长率和市场占有率，将现有产品分为问题产品、明星产品、金牛产品和狗类产品。最后决定发展锂聚合物和锂电，维持镍氢，收获铅酸，收缩镍镉的策略，这就是能源企业的产品生命周期。如下图所示。
正是基于能源企业产品生命周期，针对产品的客户需求，将产品分为选择型市场专业化和市场全面覆盖型。即：以镍镉、镍氢（锂电）的不同规格、容量、价格的化学电源产品有选择地为电动工具、灯具、便携电子产品、通讯等行业配套的选择型市场专业化；选择型市场专业化:以镍镉、镍氢（锂电）的不同规格、容量、价格的化学电源产品有选择地为电动工具、灯具、便携电子产品、通讯等行业配套的市场全面覆盖型。
关于产品定位有突出产品的特色的特色定位，把某些产品定位成最佳使用者或应用者的利益定位还有性价比定位和产品的再定位等等不同的定位技术。如下列表所示：
最后能源企业的产品定位是：低价、优质、多种、快速的二次电池产品供应者！
明确了其产品定位为制定产品结构策略、产品库存策略和新产品策略具有很强的指导作用。
1、 特色定位：突出产品的特色：如技术专利、规模、历史等；
2、 利益定位：把产品定位在某一特定利益的拥有者和领先者；
3、 使用或应用定位：把某些产品定位成最佳使用者或应用者；
4、 根据客户的需求来定位：把产品定位成能满足人的某种需求；
5、 竞争性的定位：把自己的产品与竞争者的产品作比较定位；
6、 性价比定位：把产品定位成能提供最好的价值；
7、 产品的再定位：当企业营销环境发生变化，必须适时调整产品定位；
包括重新界定经营领域、重新选择目标市场、重新了解客户的偏好、重新分析竞争对手
重新定位诉求、产品功能扩大、产品功能转移。
3、战略营销——绘制发展蓝图
战略制定是在行动之前部署力量，主要是一种思维过程，需要有好的直觉与分析技能。
能源企业企业作出的企业经营战略的选择，是在企业现有优势资源和战略资源的基础上作出的战略组合选择，它不仅能指导能源企业公司目前的经营，而且对能源企业在未来5年左右的发展也奠定了战略和策略上的基础，如市场渗透战略，它是通过开拓通路，开拓客户，开发新品来推动销售规模增长，对今天的能源企业有巨大的现实指导意义。
在制定能源企业战略时对其运用了企业战略模型选配，包括组合模型、波斯顿矩阵分析和战略象限定位（SPACE矩阵）。
组合模型如图所示。包括。。。。。。
首先，所谓成本领先战略是指通过扩大生产规模、提高工作效率、降低管理成本、制止浪费、严格审查预算需求、大范围的控制、奖励与节约挂钩及雇员对成本控制活动的广泛参与以降低产品成本，最终体现为价格优势。在企业客户配套市场和民用零售市场上，能源企业完全可利用自己较强的设计能力、产能规模和成本控制，以质优价廉的产品取得竞争优势。这种成本领先不是以牺牲产品质量为代价的，而是与同类竞争对手相比，通过规模优势获取成本领先优势。
而差异化战略根据企业的特点包括产品、渠道、服务、品牌、策略的差异化。成功的差异化意味着更大的产品灵活性，更大的兼容性，更低的成本，更高水平的服务，更少的维护需求，更大的方便性或更多的特性。产品开发便是一种提供差异化优势的战略。差异化战略就是要建立与竞争对手不同的核心竞争优势。基于二次电池市场的竞争环境、行业特征，能源企业应整合企业的优势资源，实现在产品、渠道、服务、品牌、策略等方面的差异化优势
产品差异化。
产品差异化集中体现在材料、结构、工艺、规格、包装等方面。不同行业的客户个性化需求和同行业不同档次的客户需求日趋明显，使得产品生命周期缩短，竞争激烈程度加剧，对新技术运用的速度要求加快；产品的创新能力是企业成为可靠的战略合作伙伴的前提条件。二次电池的应用范围正逐渐拓宽，同时由于民用市场个性化需求迅速增长和环境保护方面的考虑，市场对新型的二次电池的需求潜力逐步提升，产品的创新市场能力也是二次电池企业的核心竞争力。
在渠道差异化方面，高档二次电池的销售渠道与中低档二次电池的销售渠道存在较大差异，特别是在技术和商务支持方面。能源企业的二次电池应根据产品的定位来确定渠道的结构和模式，区别原有中低档产品的销售渠道。建立企业配套市场渠道，选择以经营中低档产品的渠道为主销售模式（采取大客户销售模式）。同时建立短宽形通路结构，贴近终端市场，重视终端营销。
服务差异化是企业客户营销管理手段及业务拓展模式尚处于简单的推销阶段，如何在企业客户网络管理与维护、营销规划、持续经营与发展等方面给予相应的培训和服务是获得良好的经营伙伴，建立和稳定经销网络的有效手段。
另外，市场定位、产品推广策划、方针政策、组织模式、品牌策略、业务流程等已成为市场竞争的重要手段，策略差异化的生命周期正在迅速缩短。
其次，市场渗透战略是通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的份额。市场渗透的做法包括增加销售人员、开发新客户、增加广告开支、采取有效的促销手段或加强公关宣传以提升销量。市场渗透战略通过进一步的开发渠道、开发市场（团体客户）、开发产品和品牌传播，来实现销售规模增长。低价求量，在重点区域/重点市场集中公司优势资源，迅速建立起品牌知名度，扩大市场份额，取得有利的地位。
其三，集中多元化战略是指增加新的、但与原业务相关的产品或服务。能源企业公司根据市场发展的趋势，应尽快进入高容量产品的生产和销售。
其四，通过收购兼并有互补资源的企业，达到控制产业资源的目的，以发挥优势，把握机会，回避风险。能源企业可以在集中化多元战略的指引下，通过资本运营，控股一些有相对技术优势、渠道优势和新产品新业务的企业，实现快速增长。而投资新项目具有很大的盈利潜力，但需要大量的资源，并有很大的风险时所采用的战略。能源企业进入锂电行业应积极采用购并合资战略。
最后，市场开发战略指将现有的产品和服务打入新的区域市场。能源企业应集中公司的优势资源，积极开发国际市场，同时规划和开发好国内空白区域市场。
波斯顿矩阵分析在产品定位中已经作介绍，这里就不再说明。
战略象限定位（SPACE矩阵），如图所示。财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS），能源企业在竞争象限中的位置说明，在不稳定的产业中有一定的竞争优势。
