与其说华为是一点一滴慢慢积累起来的，不如说它更像突然爆发的一场革命，突然升空的一枚火箭。华为的成功，不是渐进的自然竞争的结果，而是通过革命性的战略竞争，在竞争中激起巨变的结果。

战略竞争的赢家

　　华为技术有限公司的成功，首先是找到了一个快速增长的大市场：通信产业。中国通信业每年上千亿、数千亿元的固定资产投入市场，必然造就大的企业。虽然国内企业面对的是实力雄厚的跨国公司，但它们不可能通吃市场，国家在政策上也一直向本土企业大大倾斜。华为老总任正非感慨地说过：“华为一诞生就在自家门口碰上了国际竞争，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。要是没有国家的政策保护，华为是很容易被摧毁的。”

　　不过，外因再好，还是要通过内因来起作用。一个注册资金２４０００元的民间企业，能够发展成为今天的华为，内因必然起着决定性的作用。与其说华为是一点一滴慢慢积累起来的，不如说它更像突然爆发的一场革命，突然升空的一枚火箭。华为的成功，不是渐进的自然竞争的结果，而是通过革命性的战略竞争，在竞争中激起巨变的结果。自然竞争是一种自发的、保守型的、渐变的成长方式，是风险很低的、积累型的适应过程，往往需要几代人的时间才能取得重大的成就。而战略竞争可以压缩时间，是以一举定乾坤的方式，把智慧、想象力和积累的资源结合起来、精心协调的行动。无论战略成功还是战略失败，后果都是决定性的。

　　华为，是中国通信制造业在战略竞争中的大赢家。华为的胜利，是系统的、整体性的胜利。
我们可以从华为的聚焦法则作一管窥。

聚焦法则（压强法则）

　　太阳的能量比一束激光不知大多少倍，却不能穿透一张纸，而激光却可以穿透一块钢板，这就是聚焦的作用。华为《基本法》第２３条指出：我们坚持“压强原则”，在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。创业之初，面对强大的竞争对手，华为知道自己实力不足，于是不进行全方位的追赶，而是紧紧围绕核心网络技术的进步，投注全部力量，敢于将鸡蛋放在一个篮子里，始终不为其他机会所诱惑。任正非说：“我们把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上，利用压强原理形成局部突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大，技术的领先带来了机会和利润，我们再将积累的利润投入到交换机的升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。尽管今天华为的实力大大地增强了，但仍然坚持压强原理，只在自己最擅长的领域做到业界最佳。”

　　把产品开发的聚焦法则，延伸到整个公司的经营战略层面，这就是华为目前“调整业务体系，剥离非核心业务，建立核心竞争能力”的竞争战略。一方面，华为转让和剥离所有与核心业务、主流设备不相干的产品线，动员员工内部创业，从食堂、物业、包装、加工、工程安装、机柜组装……已经创立２００多个公司，将行政服务体系完全社会化，华为下属的以生产电源为主的安圣电气也改造转让，“成熟一块剥离一块”。这样，华为就能把精力、资源从非核心的业务抽出，“好钢用在刀刃上”。另一方面，在自己的核心领域，华为也不断把拳头攥紧，从技术、市场、服务等入手，使华为在网络通信领域的竞争力日益显现。

　　从聚焦法则到竞争战略，华为始终不二的指导思想是：有所为有所不为，只做自己最擅长的事，只进入最高附加值的领域。