一、宝洁（中国）组织架构
在全球宝洁按照大区划分，如北美区、亚太区等。其中大中华区，又分为三个小区，台湾、大陆、香港。
宝洁（中国）与业务相关性比较强，比较重要的功能部门主要有HR、MKT、CMT、CBD、F/A、PS、R&D、PA八个部门。
HR（Human Resource）人力资源部；MKT（市场部）；CMT（市场调研部）；CBD（Custom Business Development）销售部；F/A（ Finance & Accounting）财务部；PS（Product Supply）后勤储运部；R&D研发部；PA（Public Association） 公共关系部。另外还有一些职能部门，比如政策法规部等；
市场部是运营流程的核心。市场部内有明确的职位晋升通道，一个新员工进入市场部，先是担任ABM（Associate Brand Manager），也叫助理品牌经理，往上是BM（Brand Manager），品牌经理，再上面是D（Director），再往上是VP（Vice President）。市场部内部，由这几个岗位层级组成。一般来讲，一个品牌经理就可以独立运作一个品牌。宝洁市场部人员都在广州，在各省没有派出分支机构。
公司的资源一开始集中到市场部，其他部门都是找市场部“分”资源。市场部是预算费用中心、新产品研发的龙头单位、以及渠道促销策略的制定单位。
渠道促销策略大的框架，是市场部做的，比如说，对于现代零售渠道，期望用捆绑装来做，高端市场打深度；对低端的市场，用买10箱送1箱来做，低端市场打广度。渠道不一样，策略不一样。面对批发客户，用买10箱送1箱比较合适；但直接面对购物者来说，买一瓶送一个其他什么东西，效果会更好一些。这些策略制定出来以后，相应的成本也由市场部来承担。
销售部在国内按照渠道划分。全国分成三个渠道：
Custom Team，就是沃尔玛、家乐福、万客隆这样的全国大型连锁超市，一个连锁超市对应有一个Team负责。
MRC（Modern Retail Channel），现代零售渠道。下面分为DDR和NDDR。DDR，称直供客户，也就是大客户，比如在北京，宝洁的DDR有好又多、北京华联等；NDDR，非直供客户，比如利客隆、美廉美，他们从分销商进货，不直接从宝洁进货。（分销商属于宝洁的一级客户，宝洁直接向分销商供货，分销商地位和北京华联地位是一样的，享受同样的待遇）
CBC（Core Business Channel），核心生意渠道。
二、经营目标分解过程
对于一个零售公司来说，终极目标就是市场份额最大化，这个目标由董事会来定，董事会确定宝洁产品市场份额目标，而后召集各个部门，往各个部门分解这个目标。
指标确定要根据生意组成，生意是有历史数据的，每个品牌，比如说玉兰油，占了多少，然后洗发水占了多少，香皂占了多少，根据以前的增长趋势，确定目标。
比如负责洗发水的VP，从董事会那里拿到自己的目标以后，就把下面的各个洗发水品牌负责人找过来，一起开会，把指标一个一个的分解给他们。到了品牌经理这里，他再继续细分。每个品牌都有三个生意渠道，品牌经理要看每个渠道能够占多少，开会讨论，把指标分解到每个渠道。
接下来指标分解到MRC这个渠道，那么MRC又开始开会了，MRC下面是许多Team，Team开完会，指标就进一步分解到区域经理，然后区域经理再往下分，细化到每个客户是多少。
如果指标到了某一级，感觉指标过高，不符合实际，完不成，那可以提出意见，提出有说服力的事实，然后自己提出一个指标，自己来说什么是最切合实际的指标。很多时候都会发生这样的情况，指标派发不下去。这时候要靠双方的沟通协商，都可以提出自己的见解，承诺能完成多少，一般双方不会谈僵，最终总能找到一致，实在谈不拢那就让上层经理去沟通。真的指标过高，销售部完不成，下面的区域经理有时会靠走点批发完成任务，但从长远看，所有部门都希望生意是逐步稳定发展的，而不是波动很大。
三、新品开发流程
市场部负责产品市场定位的选择，确定新品功能取向。在宝洁，市场部是非常核心的一个部门，一个品牌的成功与否，完全取决于这个部门。一个新品研发（或品质改善）流程大致如下：
比如说市场部做某个品牌的品牌经理，他在做这个品牌的过程中，发现消费者有一些需求，或者他会对目前该品牌的市场表现不是很满意，他就会出一个报告给市场调研部，要求市场调研部对这个问题进行调研。
市场调研部接到这个报告以后，会做一个市场调查，主要从三个角度进行调研：
看这个产品有什么让消费者觉得满意的地方；
看这个产品有什么让消费者觉得不满意的地方；
这个产品（市场）的机会在什么地方，
调查反馈回来，得到结果，比如说消费者反映用了这个产品牙齿不能在很快时间内变白，或者刷完牙以后口气还不是很清新，或者觉得用了一段时间以后牙龈还是出血，市场调研部据此形成一份报告，交给市场部。
市场部拿到这个报告，根据这个报告，就会形成一个意向书，比如如何生产一支牙膏，使得消费者使用后能够保持口气清新的时间长一点，或者是使消费者在使用之后，比如说一个月，两个月之后，牙齿就能够变白，把这个意向书交给研发部。
研发部根据市场部的需求做研究，开发新产品出来，研发部内部试验通过以后，就把这个产品反馈给市场部。
市场部拿到这个产品，会先做一些测试，这时还没有设计包装，把这个产品简单包装，然后内部试用、外部试用，如果觉得效果挺好，就着手设计外包装、设计电视广告、设计投放节奏、设计推广计划，同时把相应的生产需求计划单子给到后勤储运部，后勤储运部那边就开始着手准备。
市场部负责确定产品外包装，负责跟媒体、广告公司联系。产品的广告片做出来以后，找一些人来看这个广告片，让大家提意见。
这些都通过以后，市场部把产品交给PS，同时PS同外部供应商联系，准备生产相关的事情。市场部负责和媒体和政府部门打交道。制造部门首先生产少量试用装，然后对这个试用装，有包装、形状、媒体广告，进行市场调查。媒体广告会找一些人去看，随机选择一些人，询问观看者有什么感觉，好的地方在哪里，不好的地方在哪里，把包装给消费者看，询问消费者觉得这个东西吸引不吸引人？询问这个形状的产品，如果往商店一放，能不能吸引你？通过一些市场调查以后，市场部会做一些修改，然后再测试，一直等到一切OK，才可以进入批量生产。
批量生产出来，产品交到销售部，销售部去卖，卖的生意结果反馈给市场部，市场部对生意进展进行分析。
这个过程会牵扯到一些申请费用的问题，都是品牌经理向上面去要。
四、市场推广策划
销售部、市场部都会亲自参加做推广活动。具体在某一地区的推广活动由谁来做，要看是谁策划的，因为谁策划谁掏钱，策划的部门要向董事会要搞这个活动的钱。比如销售部要搞一个活动，就要做一个方案，报到上面去，说清楚搞这个活动的理由、目的、要达到的效果，把上面说服了，上面拨钱下来，销售部就可以搞这个活动。不过所有的大型活动，基本都是市场部做计划，销售部只相当于一个执行部门。销售部的人也可以自己提出方案，报到市场部，市场部的人认为OK，那就可以执行，如果市场部不同意，那销售部可以做，也可以不做；如果市场部不同意但销售部做了，那么市场部不承担销售部这个活动的花费。
由于销售部仅仅是方案的执行部门，销售部和市场部没有过多协调问题。如果促销推广方案效果不好的话，销售部也不负责任，如果效果好的话，那也是市场部的业绩。销售部关心的是完成自己的考核指标。销售部自己的考核标准很清楚，就是销量目标和店内形象。每一年、每一季度、每一个月都有销量目标和店内形象目标，比如说，店内陈列面积达到40％，就是一个指标。这个指标是由市场部定的。市场部怎么定出这个目标呢？是根据市场份额，比如说宝洁所有洗发水占到整个洗发水市场的40％，那么宝洁洗发水就应该占据40％货价面积，这就是一个考核原则。
为什么销售部的考核指标由市场部来制定？因为宝洁全国销售数据只有市场部才能看得到，销售部内人员只能看到自己管辖的范围内的数据，而且市场部是管品牌，品牌的事情市场部说了算。当然，市场部也不能拍脑袋定指标，指标要定的有依据。
五、信息采集
数据收集，一方面是自己的数据，也就是客户进货数据，每个客户从区域经理订的每个东西，公司那里都有记录，这些信息不需要从销售部上报给市场部，每个客户下订单，最后数据都会到达订单处理中心。每个客户在宝洁的系统里都有一个ID，市场部直接从订单处理中心那里调数据就可以了。
另一方面是竞争对手的数据信息。这靠销售部从市场收集一些，另外还要从AC尼尔森这样的数据公司购买数据。宝洁也跟AC尼尔森这样的公司分享数据，现在像AC尼尔森这样的公司，和各个公司之间签订的是一种多边协议，有比较可靠的数据来源。简单靠销售人员去拿竞争对手的数据，是很不准确的，所以必须去买。零售商彼此间也是一样，北京华联想知道家乐福卖的怎么样，它一方面要做到人家的店里做市场调查，另一方面它要到一些公司里去买一些数据。
六、信息调查
宝洁的调查体系，分成两种，一种叫家庭户，一种是问卷调查。
第一类家庭户，或者是宝洁产品的购物者，或者是洗发水的使用者（可能不是宝洁产品的消费者），宝洁和他达成一个协议，让他每天去买东西的时候，记录一下自己为什么买这个东西？是因为它的颜色，还是它的功能，还是其他什么方面？把购物的过程，购物的心情写下来。调查结束后，会给他一个礼物。
第二种就是在街上发问卷，要不就是打电话，询问原不愿意接受调查。
七、市场部的人员
市场部的人可以从其他部门调过来，也可以从学校毕业直接进来，无论从哪里过来，都从助理品牌经理开始做起，不管你以前做过什么。比如说，销售部一名员工，在宝洁已经服务多年，申请调动到市场部，还是从基层做起，一开始要当助理品牌经理，但他的工资等级会保持不变，和在销售部的时候拿的一样，但工作级别会是最低的级别，一点一点的往上做。也许由于他有经验，会走得稍微快一点，但走的路是同一条，只是速度快慢有差异。
市场部的人全部都在广州，他们可以出差，到各地市场看产品的情况。
八、市场部各品牌之间的竞争
市场部每个品牌之间都是竞争对手，他们很重要的任务就是怎么取悦于购物者，怎么样取悦于销售部的人，让购物者更愿意买我的东西，让销售部更愿意卖自己所负责品牌的东西。
从公司的角度，让品牌之间彼此竞争。公司认为反正都是公司的产品，通过竞争激发各个品牌的活力，把宝洁产品市场占有率做大。当然，更高层对各个品牌之间还是会做一些调控，以免过度恶性竞争。
品牌间的竞争，或者策略失误，会有品牌失败。如润研品牌就失败了，死掉的原因很简单，就是因为它的利润不足以支持市场部去运作它。这个时候就要有取舍，可以允许产生新的品牌，当然也允许品牌死掉。
九、销售部与市场部之间的工作协调
在宝洁，销售部和市场部没有太多的摩擦。通常也就是销售部觉得需要什么资源，向市场部提意见、要资源，市场部如果真的觉得没有什么，也不会理会这个意见。市场部有自己的业绩考核，品牌经理要把自己的品牌做好，销售部也有自己的业绩指标，要完成销量，二者之间更多的是共同点。而且现实中销售部认为不好的东西，市场部也一定认为不好。销售部是最接近消费者的部门，反馈意见最具有价值，市场部是非常重视的。
销售部几乎每个人工作上都是一对多，一个区域经理同时和几个品牌经理打交道。区域经理只有对上司才是一对一，一个区域经理上面只有一个上司。如果上司有几个下属，他就是一对多。但每个人只有一个上级，上级全面负责对下属的考核。
区域经理的工作内容，一部分是来自于品牌经理，这是沟通协商，另一个是来自于上司，比如飘柔的品牌经理找到区域经理，说做一个什么事情，然后他又找到该区域经理的上司，又说了另外一个东西，如果二者有冲突，执行上司的命令最重要，因为对区域经理来说，上司就是宝洁，市场部的人可以指手画脚，但他们不是销售部的业绩考评者，唯一对区域经理业绩有考评权力的就是他的上级。
原则上，区域经理和品牌经理达成协议，要搞一个活动，那么相关费用直接就打到销区，可以不通过区域经理的上级。但实际中这很少发生，市场部要搞一个活动，一定是一群客户。新品投放的时候，各个部门会一级一级的来开会协调，市场部主管和销售部主管在一起开会，达成一致，而后各个部门给下属来开会。真正决策沟通环节都是两个部门的负责人，两个部门里下面的人彼此交流都是非正式的交流，越往下，“亲属”关系越疏远，到了最下面，可能这两个分支就没有什么接触了。
市场部人员出差既有销售部人员邀请他们来，也会有他们自己按计划主动走访。比如说，销区希望从市场部获得这个资源，现在做得很好，希望做得更好，就把市场部人员叫过来，让他看一看，说还要怎样怎样，然后再让他给拨一点钱。这种情况是有的。但更多的时候，是市场部有自己的安排，新品投放了，到销区看一看，看市场表现怎么样，在各个商店里的表现怎么样，和当地的销售人员问一下情况，等等。
十、销售部的客户关系问题
销售部一线人员跟客户的关系经常处于很糟糕的地步，原因是因为宝洁的东西虽然很好卖，但不赚钱。比如其他品牌虽然不知名，但每卖1个月厂家可以给商店300块钱，卖一个月商店看卖的不好我给你退了也没什么大不了的，但钱商店拿到了。而宝洁的商品销售额占商店的30％、40％，商店不能不卖宝洁的产品，但卖的话就是在亏钱，因为所有商店都在卖，而且一个比一个卖的便宜，按照宝洁建议零售价卖，根本卖不出去，没有人来买。
商店卖的便宜其实就相当于贴毛利。商店处于这种两难处境，就找宝洁来要东西，说不然我缩减你展示面积，不然我不给你付款。这些都是因为零售拼的太激烈的缘故。
除了这以外，在货架陈列面积上，销售部和终端也容易发生分歧。宝洁的产品市场份额占到洗发水市场40％多，市场部要求在货价上占到40％，而商店是不干的，他会说“凭什么给你达到40％？”他还会说“你这么知名的东西，我放在哪里都能卖的掉，我还不如把好地方放给我想推的品牌呢，消费者找不到宝洁的东西，他一定会去找，会去买。”对于零售商来说，很难把供应商当成一个合作者。零售商不可能用自己的资源支持供货商的东西。
十一、消费者投诉
宝洁每个产品包装上都有一个投诉热线，顾客对产品不满，他可以直接打投诉热线，那里宝洁有客服部，他会直接去处理，但更多的时候，消费者会直接投诉给商店，然后商店再找到销售部，销售部再去联系客服热线，客服那边听了以后，说“行，你把那个东西寄过来，我们再给他寄两个”，事情就这样处理完了，大部分时间是这样的。
原则上，客服功能跟销售部没关系，销售部完全可以说这不是我们的事情，但这会伤害到销售部跟客户的关系，因为销售部跟客户是息息相关的，如果客户不满意了，销售部自己的工作就不好做了，所以销售部就会帮助消费者来做这个事情。
十二、内部部门价值排序
宝洁内部部门价值排序，是按照市场价值排序的。人力资源部排序最靠前，市场部也很靠前。
十三、绩效考核与薪酬
市场部一进去以后，开始是担任助理品牌经理，然后一级一级的往上走。考核上，上司考核下属。比如说，ABM的业绩考核，由BM说了算，BM的业绩考核，由D说了算，一层考核一层。部门之间，相互只是协作关系，没有彼此考核。
如果在工作中遇到另外一个部门不配合，可以找上司去投诉，由上级之间进行沟通。比如说一个研发部门员工，市场部一个品牌经理把研发要求交给他，他本人觉得这个工作没有价值，或者因为其他原因，消极怠工，那么这个品牌经理就可以找到自己的上司，就这件事投诉，品牌经理的上司再找到那名研发部员工的上司，把品牌经理投诉的事情跟这位上司讲，双方沟通协调。
销售部的考核指标，主要有两个，一个是销量，一个是店内形象。销售部内部考核同市场部一样，也是上司考核下属。
销售部员工每天做了大量工作，有些工作老板见不到，那老板怎么使得下属对评价心悦诚服？在宝洁，每个上司都会定期下去与下属一起工作，比如说一位员工负责大连那块区域，上司在北京，员工就可以在什么时候打电话给上司，说：“老板，你什么时候跟我来工作一次？”，或者说上司主动问：“我什么时候跟你去工作一次？”，这是公司的规定，一个月至少跟下属工作一次。
上司在与下属一起工作的时候，下属就带上司看商店，在看商店的过程中，下属就要跟上司说我做了什么，要不然上司不知道，做了什么，结果是什么，一切都有事实或数据，比如下属说我把洗发水的面积由30％做到40％，那就看看以前的照片，再看看现在的照片，两者比较比较，看达到没有。销量从多少变到多少，也要有数据做支持。
上司每个月会同下属讨论下属下个月的工作是什么，典型的工作任务，像比如“你下个月，不多，就两个任务，一个是完成销量，再一个是把洗发水面积由30％变到35％，那么我就满意了”。那下个月上司去看得时候，下属都达到了，这时业绩考核也就出来了。每个月，目标都完成了，上司就会对下属一直很满意。这一切都是以结果为导向的。如果说老板制定的目标不好，或者太高了，下属可以把事实摆出来，和上司协商调整目标。如果这个人表现一般，年终考核，上司认为顶多给他涨100块钱，那么上司就会跟人力资源部说，这个人“表现一般，涨100块钱”。
每个人负责的渠道，若是刚好渠道政策变化，由于渠道的原因业绩变得非常好，而不是出自这个人的个人努力，这时如何评价他的业绩呢？对这种情况没有严格规定，是个案处理。其实上司每月都会和下属一起工作，如果下属什么都没有做，而业绩却突飞猛进，上司一定会明白。
不同部门基本薪酬是不一样的，人力资源部最高，因为它的市场价值最高。另外从整个行业来看，人力资源部的人是最重要的，人力资源部的工作包括招聘、培训、薪酬，招聘和培训是非常重要的工作。市场部也很高，IT也很高，因为IT业的行业平均线摆在那里。
评价一个部门的工资应该怎么样，宝洁会去做调查，找HP,IBM，看看他们的工资是怎么样的，然后会有一个正态分布曲线，再根据我们的薪酬策略找到我们在曲线上的位置，随着整个行业薪酬波动，我们的薪酬也会不断调整，所以有的时候薪酬会降低。比如对销售部来说，宝洁会看联合利华、都宝、帝花之秀等企业销售部门员工收入，得到正态曲线，宝洁的薪酬在正态分布曲线顶点右边一点点，高于市场平均，但又不是最高的，员工总是有机会，而且公司不会因此给你多支付工资。人力资源部每天忙的就是这个东西。这样做的好处是使员工工资在任何时候都具有竞争力，
每年目标分解下来的就是自己要完成的指标，没有超额完成、按照销量提成发奖金的说法，一分钱奖金都没有。对销售部员工，就是要求完成指标，而后给出工作评定结果，这就是员工的工作表现，升职快慢、涨工资间距长短，都和评定有关。
宝洁销售部门内部评定分为三等，Rating One, Rating Two, Rating Three，Rating One的人，9～12个月涨一次工资，Rating Two的人，12～18个月涨一次工资，Rating Three的人是18～无限期涨一次工资。如果总能保持Rating One，可能升职就会很快，2～3年就升一级，如果评定不高，那就会慢一些，有些人可能做了6年，都还没有升职。宝洁靠这种方式来激励人，而不是靠提成，以此保证员工工作表现总是长期的，而不是短期的。照有些小公司的做法，给高额提成，今年突然做起来，一下子拿了100万，明年躺着睡大觉，那杨生意不稳定，不持续。宝洁要可持续性的健康生意发展。
现在很少有公司像宝洁这样，大部分公司还都有提成。
有销售提成的公司其实很好理解，因为管理系统不完备的情况下，销量更依靠人，特别是靠和消费者直接接触的一线员工的能力，所以必须用这种方式来激励，宝洁的管理系统非常完备，企业对某一个具体员工的依赖相对弱，生意运行非常稳定。这个体系稳定完备到什么地步？员工休假一个月，生意照常转，可能达不到120％，只到100％，但都差不多。如前所言，宝洁追求的是长期稳定的发展。
对人力资源部，考核的项目同其他部门不同。其中有几项，像员工流失率是怎么样的，夫妻分居的比例是什么样，员工异地调动比例多大。总之，原则是他要把员工的发展放到第一位去考核，如果说夫妻的分居比例很高，这不能说人力资源部工作表现好，因为这意味着公司要付出更多的钱，宝洁有一个规定，如果夫妻因为工作调动而分居的话，第一，双方的看望公司是要付钱的，每个月互相看望的机票报销，第二，如果丈夫在宝洁工作，因公去异地工作，那么妻子在当地还要享受一份房补，这个房补也是宝洁公司给的。员工的流失率表明企业对员工是否具有足够的吸引力，如果员工流失率高，那么员工一定是不满意公司，HR部门就要考虑如何使得人留下来。
